Cómo gestionar equipos virtuales de alto rendimiento
La situación derivada de la crisis del #coronavirus está cargada de problemas que tenemos que afrontar (muchos de ellos tan inesperados y desconocidos que ni en nuestros peores sueños hubiesen tenido cabida) pero al mismo tiempo también se nos presentan algunas oportunidades a la hora de mejorar como personas y profesionales, en las dimensiones individual, organizacional, social, etc.
Uno de los cambios cargados de oportunidad es la necesidad de teletrabajar derivado del #yomequedoencasa y en este sentido, y paradójicamente nos estamos enfrentando como en el tiempo de las industrias conectadas, 4.0 o como queramos denominarlo algunas de nuestras organizaciones (industriales o no) carecen de suficientes sistemas, procesos y lo que es más importante de una cultura que permita teletrabajar de forma eficaz y eficiente.
Por ello, primera oportunidad: asentarnos como organizaciones 2.0, entendiendo por organizaciones solventes aquellas que desde una perspectiva TIC, de sistemas, procesos, herramientas, etc. efectivamente lo sean.
Hablando de herramientas TICs y, a modo de ejemplo, en nuestra organización hemos apostado por el OFFICE 365 que nos permite trabajar en la nube a través de sus herramientas colaborativas como el OneDrive, Teams, SharePoint, etc.
Además, utilizamos otras herramientas y que paso a describir; y lo hago en primera persona, de manera muy básica, por si a alguien le sirve para hacerse una idea de qué se necesita para teletrabajar con cierta solvencia.
En resumen, tendríamos que poner a disposición de nuestro equipo:
Herramientas de comunicación que nos permitan hacerlo y no solo con nuestro equipo sino también con clientes y/u otros colaboradores, de manera directa y fluida, por escrito, pero también verbalmente, con o sin contacto visual: TEAMS, SKYPE, Whattsapp, etc. son ejemplos.
Estas herramientas nos permitirán además compartir documentos, con mayor o menor eficacia según cada caso, encontrando otras alternativas vía correo electrónico (Outlook, Gmail u otros) y sobre todo a través de herramientas como One drive cuya potencia reside en almacenar y compartir archivos y documentos en la nube (Google drive, Dropbox u otras serían alternativas similares).
A partir de ahí, un paso más en la accesibilidad sería el uso de sistemas de virtualización de escritorios y aplicaciones. Es decir, poder acceder desde nuestra casa en igualdad de condiciones que si estuviéramos en la oficina (Net Extender o Citrix son ejemplos de esta tecnología).
En segundo lugar, sumado a lo anterior es evidente que trabajar en remoto supone modificar la manera de trabajar y por ello nuevas formas de planificación y gestión.
Entre esos aspectos, sería importante:
– Elaborar un Plan de Comunicación que recoja además de los medios con los que contamos para trabajar desde una perspectiva TIC, una serie de pautas de trabajo en cada domicilio, rutinas a seguir, gestión de riesgos, interrupciones y otras serie de aspectos que hagan que el trabajo individual así como las interacciones en equipo no lleve a la confusión: cómo vamos a comunicarnos, fijación de reuniones, sistemas de seguimiento y control, etc. siendo un plan en continuo cambio y que nos ayude a adaptarnos a los plazos, requerimientos, tanto internos como externos, debiendo tener claro que buena parte de nuestro clientes también trabajarán en remoto y como nosotros estarán buscando la mejor adaptación posible de sus estructuras, procesos, etc. Por ello, la competencia “Orientación al cliente (interno/externo)” cobra si cabe una nueva dimensión: realizarla ahora en las interacciones en remoto.
– Planificar la forma más eficaz de trabajar, teniendo en cuenta las herramientas y medios con los que cuentan los diferentes miembros del equipo virtual, ya que pueden variar al no compartir la misma oficina, la disponibilidad horaria, los medios en casa, etc.
Este hecho hace igualmente necesaria la preparación de las reuniones para que estas sean productivas. Esta preparación, es clave por parte de la persona que las dinamiza, elaborando un guión de la misma y una dinámica de participación para evitar intervenciones largas y conseguir que se hagan aportaciones de forma clara y ordenada.
En este sentido, resulta clave entender que la presencia virtual tiene sus propias dinámicas, debiendo ser más cuidadosos si cabe con el lenguaje gestual, las interpretaciones erróneas y malentendidos fruto de un contexto nuevo al que debemos de adaptarnos. Si no se tiene en cuenta, y especialmente en conversaciones sobre temas complejos, con estrés añadido, etc. la comunicación puede verse afectada y con ello el clima del equipo.
Para conseguir paliar la falta de interacciones sociales presenciales, de carácter más distendido propias del día a día, resulta clave promover interacciones personales, tanto de forma grupal como individual. Estas prácticas serán realizadas tanto por la persona que lidera el equipo como por el resto de sus miembros y nos harán sentir parte de un equipo, a pesar de la distancia, manteniendo lazos de confianza y sentimiento de formar parte de un equipo común.
– En tercer lugar, y no por ello menos importante es fundamental generar un clima de confianza y buenas relaciones entre el equipo, cuestión que incumbe tanto al líder como al conjunto de miembros del equipo.
En este sentido, dentro de la fórmula del teletrabajo, la confianza tiene un factor multiplicador sobre el resto. De forma que la adición de herramientas Tics, sistemas, procesos, etc. por sí solas no tendrán éxito si el nivel de confianza dentro del equipo es muy bajo. Por el contrario, si somos capaces de renovar vínculos de confianza, desde una gestión transparente, y pese a la distancia, sintiéndonos cerca, conseguiremos que el equipo aporte su máxima capacidad de trabajo, convirtiéndonos en un Equipo Virtual de Alto Rendimiento (EVAR).
Obviamente, en la medida que la experiencia anterior en entornos presenciales del equipo se base en una cultura de gestión y una experiencia similar hablaríamos de renovar y/o adaptarnos al nuevo contexto. Si, por el contrario, el clima del equipo se fundamenta en la desconfianza y el control excesivo el reto del trabajo de equipos en remoto se me antoja complejo de alcanzar, aunque no imposible, siempre que afrontemos de forma sincera y coherente abrirnos a nuevos estilos y hábitos de conducta.
Por ello, y como si hiciéramos un recorrido por una casa desconocida por la que vamos abriendo puertas a medida que avanzamos (ver Figura 2), si abrimos la puerta de la transparencia, a través de una comunicación honesta y veraz, esta propiciará abrirnos a un entorno de mayor confianza que se deberá fomentar de forma coherente y desde la convicción que la mayor parte del equipo lo acogerá satisfactoriamente. Interiorizado este nivel que podemos denominar de “autonomía responsable” otorgada por la organización, y con lo que esto implica para cada uno de sus miembros, la puerta de la corresponsabilidad y el compromiso del equipo se abrirá sola.
Jesús Hernández
Consultor de AIN
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