El camino hacia la transformación digital, la innovación y la cooperación
De pequeña empresa local dedicada desde hace más de 50 años a ofrecer acero recubierto para diferentes sectores, a ser un grupo de empresas que produce 60.000 toneladas anuales de productos de alto valor añadido aplicados a infinidad de productos y procesos de distintos sectores y marcas, y caracterizados por su innovación tecnológica y alta calidad.
Desde su origen REPLASA Advanced Materials (en adelante REPLASA) se ha caracterizado por la orientación a cliente, la innovación tecnológica y unos altos estándares de calidad, características que le han permitido que el 80% sus productos sean vendidos en los cinco continentes, garantizando una cadena de suministro eficiente y un proceso productivo más sostenible.
Progresar de forma sostenida y entender la necesidad de adoptar nuevas tecnologías que le conviertan en una Industria 4.0, ofreciendo soluciones adaptadas a las necesidades específicas de cada cliente, supone asumir la innovación tecnológica constante, la digitalización como palanca de cambio y el continuo desarrollo de nuevos productos y marcas, sin olvidar que para lograrlo no basta solo con la transformación técnico-tecnológica, sino que es necesario impulsar procesos de transformación cultural, empezando por el estilo de liderazgo y la definición de los valores de la organización, y conseguir desplegarlos al conjunto de personas y equipos que la forman, mediante nuevas políticas de gestión de personas, organización y gestión de proyectos.
Un cambio de estrategia hacia la digitalización
El proceso de reflexión y elaboración de un nuevo Plan Estratégico por parte de REPLASA, dispuso, de manera casi inmediata, de la realización de un Diagnóstico de Madurez Digital, y el consecuente Plan de Transformación Digital realizado por Asociación de la Industria Navarra (en adelante AIN) en el marco del programa de Itinerarios 4.0 de Gobierno de Navarra. Esta fue la base que llevó a la Dirección de la empresa al convencimiento de que para afrontar un proceso de transformación efectivo no bastaba con realizar cambios en las tecnologías (o al menos, no bastaba únicamente), sino que era tan importante, o más, que la organización y las personas que formaban REPLASA, empezando por su equipo de dirección, acogieran dichos cambios con ilusión y compromiso, puesto que ésta era la mejor forma para conseguir que la transformación se diera con éxito, poniendo de manifiesto que la tecnología es un medio para lograrlo y no un fin en sí mismo.
Las organizaciones que entienden bien la transformación digital son conscientes de este aspecto básico del proceso, es decir, que deben ocuparse de aspectos intangibles como el estilo de liderazgo, la cultura de empresa (y sus valores actuales y futuros), las competencias (Hard y Soft) y su formación y desarrollo continuo; en definitiva, el proceso continuo de cambio, así como los pasos necesarios para lograrlo de forma ágil y participativa, con antelación y de forma paralela a la introducción de las diferentes herramientas digitales necesarias en sus procesos.
Construir el cambio desde la visión
Es importante, por lo tanto, entender que el punto de partida del proceso de transformación es la definición de la Visión de la empresa del mañana: cómo se quiere trabajar internamente, cuál será nuestra relación con clientes y proveedores, qué modelo de organización necesitaremos, las personas y los procesos idóneos, etc., siendo a partir de esta definición, y adicionalmente, donde la dimensión técnico-tecnológica ocupará su lugar. Ese es el momento en el que saber de tecnologías y no tanto de tecnología, tendrá sentido, es decir, el momento en el que necesitaremos poder entender las implicaciones que tienen dichas tecnologías (aquellas relacionadas con nuestra visión futura de empresa), y en el que hablaremos de Inteligencia Artificial y de algoritmos, de realidad virtual o de robótica, de visión artificial o de cualquier otra posibilidad, ya que será a través de estas tecnologías como podremos articular una propuesta de valor útil para nuestro clientes.
Resulta obvio que las tecnologías son importantes para lograr que la digitalización esperada sea una realidad, pero que todas las personas de la empresa, y a todos los niveles, las asuman, siendo capaces de utilizarlas, entenderlas, y aplicarlas será clave para conseguir una transformación efectiva de la empresa. A continuación, (ver Cuadro 1), se muestra la secuencia de pasos habitual – e incorrecta – de abordar la Transformación Digital en muchas empresas versus el proceso correcto, menos frecuente, y que se construye desde la visión deseada.
Cuadro 1. Pasos en la Transformación Digital.
Forma habitual (e incorrecta) de abordar la TD
Forma menos frecuente (y correcta) de abordar la TD
En definitiva, las empresas que abordan una transformación digital de manera exitosa definen, en primer lugar, una nueva visión y los cambios que requiere la organización para, a continuación, trabajar con los profesionales en las competencias que son necesarias. Posteriormente es el momento de reorganizar los equipos, y definir nuevos procesos. Por último, una vez iniciados los cuatro pasos comentados, nos centraremos en las tecnologías (ver de nuevo el Cuadro 1), herramientas o sistemas que, como vemos, no son el primer aspecto en el que hay que pensar. Al contrario, lo primero serán los requerimientos (expectativas, necesidades, etc.) que debemos atender para que las personas “abracen el cambio”. En otras palabras, se trata de evitar, que el cambio hacia la digitalización, aunque parezca paradójico, se inicie desde las soluciones tecnológicas.
Cultura actual y cultura deseable
La primera de las etapas en el proceso de cambio fue la realización de un diagnóstico ágil y sencillo, directo y eficaz, una suerte de “fotografía de situación” donde los aspectos cualitativos, determinaban y describían tanto el proceso, como los resultados obtenidos.
Esta fotografía mostraba una serie de prácticas tradicionales, asentadas en la experiencia de personas y en proyectos cuyo resultado nos había traído hasta aquí. La incógnita es si nos servirían para “ganar el futuro” y de ahí, la necesidad de “movilizar” a la organización, empezando por su equipo de dirección, hacia el cambio. El reto que se nos planteaba no era otro que avanzar en un perfil de liderazgo, tanto individualmente, como en equipo, más aún cuando se observaban diferencias individuales en competencias estratégicas, de ejecución y liderazgo, así como, por otro lado, en competencias digitales y de gestión de personas. Por el contrario, primaban los roles técnicos y/o de gestión, habiendo ocupado muchas de estas personas posiciones técnicas en el pasado y siendo promocionadas a roles de mayor responsabilidad.
En definitiva, la información obtenida en esta primera etapa no era inesperada, pero si ayudaba a poner de manifiesto las carencias a nivel organizativo para poder afrontar el resto de las etapas, y, consecuentemente, la necesidad de trabajar en un cambio cultural profundo que nos preparase adecuadamente para poder tener éxito en fases posteriores.
Promover una cultura de colaboración frente a los denominados “Reinos de Taifas” ha implicado llevar a cabo proyectos interdepartamentales, consiguiendo una mayor “transversalidad” que la existente, e impulsando para ello un nuevo proceso de gestión de proyectos, orientando la evolución hacia un tipo de organización matricial. Estas fueron las primeras acciones surgidas como consecuencia del deseo de cambio. Para ello, el papel del equipo de dirección resultaba clave, tanto o más que la identificación de nuevos liderazgos en “segundos niveles” de la organización que también pudieran activar dicho cambio desde su posición. Personas con motivación a las que formar, aportándoles certezas mediante procesos y procedimientos de gestión, mejorando la comunicación interna, el proceso de formación y desarrollo, y añadiendo, cuando fuese posible, soluciones de digitalización como auténtica palanca de dichos cambios.
Cuadro 2. El equipo de dirección. Roles y competencias esperados.
A partir de estas premisas, y bajo la metodología CREA, se definieron de forma concreta qué acciones nuevas debíamos Crear, qué otras debíamos Reducir en intensidad, control, e inversión, cuáles era necesario Eliminar de raíz, y finalmente aquellas a Aumentar con respecto a su versión inicial. Dichas acciones se planificaron a lo largo del tiempo, diferenciando proyectos de corto, medio y largo plazo, así como agrupándolos en dos ejes diferentes, aunque en ocasiones relacionados, denominados: el “Eje Cultura – personas” y “Eje organización – procesos”, coordinados por personas diferentes, especializadas en ámbitos relacionados con la gestión de personas y calidad, respectivamente.
Los actores del cambio
Una vez definida la situación de partida y qué elementos se debían activar para impulsar el proceso de transformación, vinculado obviamente, con los retos y oportunidades estratégicas y de negocio de la empresa, fue el momento de la acción.
La implantación desde el primer momento se inició en la fábrica matriz, donde se ubican, además, los servicios centrales. A partir de este momento, el siguiente paso fue identificar los actores protagonistas del cambio, diferenciando cuatro categorías con sus respectivas funciones:
- El proceso de implantación, realizado de forma gradual y en cascada se empezó a trabajar con el equipo de dirección, si bien observábamos diferencias individuales en algunos de los roles y competencias esperados. Estas se concretaban en aspectos técnico-tecnológicos, también en competencias concretas (gestión de proyectos, trabajo en equipo, toma de decisiones estratégicas, y desarrollo de equipos) y lo que es más importante, también en valores como la voluntad del cambio, la influencia y persuasión, la orientación a resultados, etc. El reto que se planteaba entonces era conseguir de estas personas un compromiso e implicación reales con el proyecto de cambio, aportándoles procesos que les dieran seguridad e iniciando un plan de sensibilización, formación y desarrollo. “Es clave que el directivo/a entienda que ostenta el liderazgo sobre una comunidad de personas que tienen que contar con una Visión compartida, valores comunes y es a partir de aquí cuando el despliegue de una serie de procesos de RR.HH. y el seguimiento de los planes de acción conseguirán pasar de una cultura del cumplimiento a una cultura del compromiso, hecho que supone un crecimiento de la madurez personal de cada uno y también de la madurez organizativa de la empresa” afirma Jesús Hernández, Consultor externo de AIN y Coordinador del proyecto.
- A partir del arranque inicial con el equipo directivo, el proyecto avanzó desarrollándose dinámicas presenciales y/o Webinars, definiendo nuevas políticas de RR.HH., nuevas prácticas, nuevos procesos, experiencias y proyectos procurando ser más transparentes, más transversales, más innovadores…e incorporando la mejora continua y el cambio como premisas básicas de funcionamiento. Al mismo tiempo la necesidad de compaginar el trabajo diario (procesos seguros, repetitivos y trazables), con los “proyectos transversales, innovadores y digitales”, nos encaminaba a la gestión de un modelo de organización matricial, encontrándonos, en ocasiones con las dificultades propias de esa dualidad, donde las normas son importantes, pero no suficientes, el poder tampoco lo es sin la autoridad necesaria, el individuo no lo es sin el equipo, y viceversa. Con el objetivo de coordinar este nivel de complejidad se creó el denominado “equipo impulsor” formado por la dirección de la empresa junto a las personas encargadas de impulsar el “Eje Cultura – personas” y “Eje organización – procesos”, la Responsable de RR.HH. y el Coordinador de Calidad, respectivamente.
Cuadro 3. Actores del cambio. Puestos y funciones.
Responsables individuales del cambio
El verdadero reto ha sido, y lo sigue siendo, conseguir que la responsabilidad individual ante el cambio y el compromiso de llevarlo a cabo empiece a calar, siendo cada una de las acciones realizadas, pequeñas y/o grandes, “gotas de lluvia” de un sirimiri que logre calar en personas y equipos, casi sin darnos cuenta.
Para ello, cada plan de acción ha sido definido para cumplir dos requisitos:
- En primer lugar, tiene que suponer una mejora tanto en el negocio (de forma más o menor directa) y a su vez lograr incorporar comportamientos alineados con la nueva cultura.
- En segundo lugar, estas iniciativas deben hacerse con y por medio de otras personas de la empresa, utilizando un método participativo, y en la medida de lo posible, buscando la transversalidad, la comunicación – Feed Back y la colaboración para lo cual las herramientas digitales serán nuestras aliadas.
Al hablar de estos planes de acción nos encontraremos con iniciativas de distinta índole, desde nuevos procesos de apoyo (Diagnóstico de necesidades de formación y plan de formación, plan de comunicación interna o matriz de polivalencia, etc.) a proyectos intradepartamentales vinculados al día a día y/o “proyectos transversales, innovadores y digitales”, y por tanto que suponen gestionar una mayor complejidad.
Cuadro 4. Modelo AIN de palancas 4.0 “Programa Itinerarios 4.0 de Gobierno de Navarra”. Algunos ejemplos de iniciativas y proyectos de distinta naturaleza, encuadradas según dicho modelo.
Situación actual y cambios que ya son una realidad
Cualquier proceso de cambio, por pequeño que sea, requiere de un tiempo de toma de conciencia y asunción de dicho cambio, dándose en muchos casos una respuesta reactiva de negación y resistencia, hasta evolucionar a una fase proactiva en la que ir explorando nuevas alternativas, identificando modelos y convirtiendo, poco a poco y de forma inconsciente, los nuevos valores en un hábito inherente a nuestros patrones de conducta.
Lograrlo es cuestión de tiempo, aunque no solamente. La consultoría de transformación cultural ha de servir de ayuda a la dirección de la empresa para plantearse de una manera participativa, medible y ágil el modo de afrontar con éxito las fases que todo cambio implica para una organización, y las personas y equipos que la forman.
Cuadro 5. Modelo TCS – (Transformación Cultural Sistémica aplicado a equipos y organizaciones) Hector Infer. © Transform Action.
De esta forma, y también poco a poco los resultados empezarán a llegar como explica Carlos Tapia, Director Gerente de REPLASA:
“Gracias a este modelo hemos logrado que diversas personas de la organización, dado su liderazgo actual y potencial a futuro, dinamicen proyectos transversales, innovadores y digitales. En este proceso nos hemos apoyado en una “Guía para el diseño y lanzamiento de proyectos internos de cambio” buscando estandarizar la puesta en marcha de los proyectos, los mecanismos de seguimiento y mejora continua, tanto a lo largo de los proyectos como una vez finalizados mediante la realización de “Retrospectivas” por parte del equipo implicado, que resultan fundamentales en el proceso de aprendizaje y mejora continua. En paralelo, se ha trabajado en el desarrollo de nuevos valores y políticas de RR.HH. desplegadas a través de diferentes procesos de formación y desarrollo, y matrices de polivalencia, que recogen diferentes acciones de formación y sensibilización, mejora continua y fábrica visual, e incorporan la dimensión digital en todo ello (repositorio de proyectos en TEAMS, Webinars formativas, nuevo Software de RR.HH., Web interactiva, etc.) Estos son algunos ejemplos de los cambios introducidos hasta el momento, junto a otros que llegarán en un futuro próximo, de este proceso de transformación con resultados medibles y de impacto.
No obstante, el proceso de transformación cultural no está exento de dificultades y obstáculos que hay que superar constantemente. Como todo proceso de transformación y mejora continua, cuyo desarrollo se proyecta en el largo plazo, los procedimientos deben ser adaptados continuamente a un contexto en continua evolución. Y en este proceso de adaptación y superación de las dificultades que van surgiendo es fundamental potenciar la “retrospectiva” de los proyectos, es decir, ser capaces de aprender del desarrollo del propio proceso, de los aspectos que han funcionado bien, y de aquellos que no han dado el resultado esperado, indagando en sus causas y permitiendo robustecer nuestro aprendizaje.”
En suma, este artículo nos ha mostrado un ejemplo real y muy destacable de cómo una Pyme afronta el cambio de manera sistémica, transformándose cultural, organizativa y tecnológicamente. Muchas empresas que se encuentren ante un reto similar podrán sentirse reflejadas, tanto en las dificultades encontradas como, de manera especial, en el proceso llevado a cabo, siendo clave el liderazgo, la visión y la perseverancia de fomentar un modelo distinto de trabajar y relacionarse, haciendo buena la cita de Albert Einstein cuando decía “si buscas resultados distintos no hagas siempre lo mismo”.
Referencias:
- Conecta, 2019. 2. Pfeffer, J. y Sutton, R. The Knowing Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action. Harvard Business Press, 1999.
- Modelo TCS – (Transformación Cultural Sistémica aplicado a equipos y organizaciones) Hector Infer. © Transform Action.
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