La gestión del cambio organizacional: alinear estrategia y cultura

enero 2025 - Artículos

Por Jesús Hernández | Consultor de RRHH y cambio organizacional

Existe una expresión atribuida al profesor, consultor y autor de origen austriaco, aunque estadounidense de adopción Peter Drucker quien afirmaba que “La Cultura se come a la Estrategia para desayunar”, situando a las personas por encima de cualquier arquitectura estratégica y planteando que si las personas creen trabajar en un ambiente falto de la confianza y la transparencia necesaria, poco coherente y saludable, bajo una cultura de no colaboración cuando no de franca resistencia, conseguir los objetivos estratégicos previstos se antojará imposible.

La estrategia existe en la realidad visible, objetiva y colectiva, por lo general materializada en objetivos y metas recogidos por escrito en un documento. La cultura, sin embargo, existe más allá de la superficie visible de cualquier realidad, dentro de cada persona, en su mente y emociones, un espacio invisible y con frecuencia subconsciente pero también dentro de los equipos y/o las organizaciones.

Sin embargo, al mismo tiempo la Cultura necesita de una estrategia para sobrevivir y para lograrlo se requiere ambición, una finalidad y una dirección compartidas, siendo estos elementos los que pueden llevarnos a una estrategia de calidad. Se trata por tanto de entender qué necesitamos desde la premisa que ambas dimensiones son necesarias para desplegar todo el potencial humano a disposición de la empresa.

Edward Schein, otro importante pensador estratégico, afirmó que desde el punto de vista interno todo cambio supone trabajar en distintos niveles de complejidad, diferenciando por un lado los elementos culturales muy enraizados en la organización (Arquetipos), de los Valores propios, que suelen ser explícitos y que junto a un conjunto de iniciativas observables (también denominadas artefactos) harán si somos capaces de gestionarlos de manera adecuada, que el cambio sea posible y visible.

Relacionados con este conjunto de iniciativas, es fundamental que todas ellas muestren coherencia si queremos construir un cambio creíble, y lo más importante que perviva en el tiempo. En toda fase de diseño organizacional, tendremos en cuenta estas premisas, caracterizando los elementos y subelementos de una manera, ágil y creativa, a través de procesos participativos que garanticen la diversidad, sostenibilidad y coherencia interna.

 

 

En el gráfico anterior enunciamos algunos ejemplos de cada uno de las dimensiones definidas por Schein.

A tenor de todos los elementos que juegan un papel en este proceso, podríamos afirmar de igual modo, y sin temor a equivocarnos que también el “Liderazgo se come a la estrategia para desayunar”, incluso que “La estrategia se come a la estrategia para desayunar”, pues todos son críticos, cada uno en su rol.

En definitiva, a mi juicio, la cultura, el liderazgo y la estrategia son aspectos críticos siendo clave preguntarnos: ¿qué necesitamos cambiar para alcanzar el objetivo estratégico que nos propongamos? ¿Qué orientación le daremos a dicho cambio; será convencional o apostaremos por un enfoque evolutivo?

¿Cómo conseguimos convertir la resistencia al cambio de personas y equipos en compromiso y responsabilidad a lo largo un proceso de transformación tecnológico y cultural?

Un enfoque convencional parte de una sensibilización de los beneficios que el cambio va a reportar, pero no compromete a las personas en dicho cambio. Son los departamentos “expertos” quienes aportan la solución, incluso a personas que tienen mucho que decir, haciendo valer su posición frente a estos…al mismo tiempo y mientras tanto, como consecuencia de estas prácticas la cultura y sus múltiples resortes formales e informales se dedicará a poner resistencia a dicho cambio.

Un enfoque evolutivo involucra a las personas y equipos que tienen que cambiar sus hábitos de gestión. La implementación de los cambios se planifica con los líderes y equipos operativos para generar sentido de propiedad y alto compromiso con los cambios venideros. La cultura evolucionará por ello hacia una clara voluntad de innovar, aportar valor y marcar la diferencia de forma cooperativa.

Para lograr el cambio no basta con sensibilizar, ni siquiera con formar se trata de crear las competencias que nos lleven a sentirnos capaces de hacer, y eso pasa por tener el apoyo necesario en el proceso, así como por encontrar a lo largo del camino elementos reforzantes, tanto del proceso como de los resultados.

 

A continuación, enumeramos un conjunto de aspectos que pueden favorecer la cohesión interna del conjunto de la organización ante el cambio.

 

 

Observamos ejemplos de distintas iniciativas, junto a los necesarios recursos, las creencias compartidas (a todos ellos, siguiendo a Schein les llamamos «Artefactos») y también encontramos ejemplos de elementos como la «Misión», «Visión», los «Valores». El propio Edgar H. Schein explicaba, tal y como adelantábamos en párrafos anteriores, que existen tres niveles que no son estáticos, ni independientes y que se interrelacionan, conformando las creencias y presunciones básicas de toda cultura organizacional. De esta forma, el nivel 1, son las «Iniciativas o Artefactos» que observamos en el espacio físico y social, la capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje (hablado o escrito) y el comportamiento de sus miembros. El nivel 2, son los «»Valores que reflejan la manera en la que han de relacionarse los individuos, ejercer su poder y reducir la incertidumbre y la ansiedad del grupo. El nivel 3, son aquellas presunciones subyacentes y más básicas, que de forma tranquila pero sin pausa, se han ido conformando, creando hábitos lentamente asentados como consecuencia de los dos niveles anteriores, siendo al mismo tiempo causa de ellos. Estos supuestos inconscientes, son denominados por el autor «Arquetipos culturales» que nos muestran realmente cómo somos y cómo seremos ante el cambio, ante la incertidumbre y la necesidad, como individuos por separado y/o formando parte de un equipo.